论激励对企业发展的作用
学 生：王 娟
指导老师：
（湖南农业大学商学院）
摘 要 企业管理中最根本的因素是人的因素,也即如何发挥激励作用,调动人的积极性问题。激励当是一项系统工程,贯穿于企业管理全过程。激励要建立在对人的研究基础之上,深入了解人的需要,挖掘人的潜能。在企业管理中巧妙地运用激励理论、技巧，对员工进行合理的激励，让员工始终都能保持旺盛的士气，高昂的激情，共同为企业的目标而努力，为企业创造出最大的经济效益。
关键词：企业管理; 企业文化; 激励机制
激励就是通过激发人的内在欲望和需求，以实现某种组织目标和行为的过程。激励机制则是为实现目标,以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求,企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。在企业的整个生命周期中,每个阶段会有每个阶段的目标要求,始终是一个动态的过程。因此,企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况,形成合乎实际的激励机制。但其根本出发点当是以人为本,了解人,尊重人的不同需求。具体而言,建立和运行激励机制需要从各个不同的角度深入思考。
一、激励在企业管理的融会贯通
（一）、明确企业管理中激励的潜在因素
1合理的制度，激励实施的前提。X理论(经济人假说)认为:人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害;要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行指导。因此,设置标准和管理制度是必需的,达不到标准就要给予相应的处罚。处罚也是一种激励。
2.激励中以员工被“尊重和信任”为发展基础。Y理论(社会人假说)认为:人的工作可以像休息或游戏一样自然。因此,员工也能对工作做出承诺,能自我引导和自我控制,能学会负责任,普遍具有创造性决策能力。人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。
3.企业管理发展以“人”为本。人的价值观是可以被引导的。因此,要努力引导企业员工对企业的价值认同，利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为像组织目标而努力，通过创造外部条件，从不同的方面合理满足需要。
4.需求结合。马斯洛的需求层次论认为:人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。一种需要基本满足,下一个需要将成为主要需要,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。因此,要激励就要知道需要处于何种层次,然后去满足它和更高层次的需要。一般而言,从外部满足为较低层次的需要,而从内部满足则为较高层次的需要。设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜,决不能遥不可及,也不能轻松达到。
5.让员工快乐。期望理论认为:员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可;员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可;员工希望得到的组织或团队能否给与。也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比。因此,企业要做到人尽其才,知人善用,员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。总之,高绩效来源于科学的激励机制。只有对员工充分了解、充分尊重,给予员工充分发展的机会,企业目标得到全体员工的积极响应和认同,转化为员工的自我激励,企业才会真正具有活力,科学的激励机制才会形成。
（二）、物资激励升华为精神力量
1.识别激励中“千里马”。三重需要理论认为:成就、权力、亲和是人的三种重要需要。成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功;权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望;亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承担责任和适度冒险,但不一定是优秀的管理者;而优秀的管理者却会有高权力的需要。因此,对优秀人才要认真分析,区别对待,满足其不同的需求。
2.设置美好远景。目标设置理论告诉我们:要给出目标的工作意向。目标要告诉员工做什么及需要作多大努力,用目标指引员工的行为。目标必须具体,目标越困难绩效水平越高。员工需要获得反馈,以使其产生成就感,增强胜任工作的自信心。将外部反馈变为内部反馈,变为员工的自觉行动,也就是我们常说的自我激励。（三）、激励中的潜规则
激励机制体现公平、公正、公开、透明。公平理论讲的人的平等,是指人在政治上平等、人格上平等、机会上平等。而分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。收入可以是工资、荣誉、职位、培训等;贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的,无论是高于或低于参照系都是不公平的。我们要做的是分配的公平,让员工满意;让程序公平,在制度、组织承诺、领导信任、人员流动等方面公开透明;引导员工改变对自己的评价或引导员工改变对参照对象的评价。因此,企业必须制定公平的分配制度,努力消除那些不利于公平的因素。
二、激励——创新企业文化
（一）企业文化内涵
企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵,它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。通常来说,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约,它规定了双方的权利、责任和利益关系;另一种是文化契约,员工以此与企业形成一种心理纽带,认同企业的远景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起,共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理,是管理的更高境界。
（二）企业文化精神
企业文化是对员工的一种约束,更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化,具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现,是应当与员工的价值观相统一的。
企业文化体现企业的精神，体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧的联系在一起，使每个员工产生归宿感。企业文化作为一种巨大的向心力和凝聚里，使企业成员从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对员工具有很大的精神激励作用。
（三）激励提升企业文化
激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。它以自己特有的方式引导员工认同企业文化,发展企业文化。激励与企业文化又是一个统一的整体。企业文化一旦建立,就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变,这大大降低了激励成本,提高了激励效果。也就是说,就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起,把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。
激励对一个企业的发展很重要，但在企业的激励中，应注重合理利用激励的管理原则和减少激励误区，企业的管理者应该结合单位的实际情况，创造出适合本企业的激励机制，在企业管理中实施各种软性激励因素（如：培训、晋升、员工福利等），有潜质的培训、合理的晋升、适当的员工福利，在企业管理中起着举足轻重的作用，不仅能让员工从各个不同的方面使自己得以充实，工作的主动性与自信心由内而生，从而让企业在经营中能获得最大的效益。
1.培训进修激励
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。培训因员工的表现，给于员工外出考察的机会，从不同的方面拓展员工的视野，丰富他们的学习经验。适时派遣组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。在培训期间实行积分制度，职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分作为职员参加培训的全面记录，年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要求需有所差别。
DELL公司培训销售人员采取“太太式培训”的方式，他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。开始三周对员工采取集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万的销售。与此同时，让员工了解公司内部的信息，也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
2.差别晋升激励
企业要为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，以体现分配公平性。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；
另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
三、激励——创新企业管理
在知识经济时代到来之际，企业的管理思想发生了深刻的变化，完全改变了过去传统的以物为中心的管理，形成了以人为中心的管理思想，充分地强调人是企业的重要资源，人是企业管理的主体，这就充分地显示出人的积极性、主动性和创造性的重要。针对目前企业管理的实际状况，正确运用激励理论，让激励成为企业管理的有效手段，激发人的动机的心理过程，通过内部刺激，使人始终维持在一个兴奋状态中，从而引起积极的行为反应，并达到一定目的，满足个体的需要。激励是管理工作的重要环节，在企业管理机制中激励的方式很多，如：薪酬激励、目标激励、参与激励、关怀激励等，每一种激励方式在企业中的合理利用很重要，不同的激励方式将给企业带来不同的经济效益。
1.薪酬合理激励
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短两年多的时间，公司业务增长了110%。随着公司的业务增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到220多人。但公司的管理薪酬制度没有随公司色业务发展和人才市场的变化适时的调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已经有一定的规模，经营业绩也应超过以前。但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现了不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大，责任重，应该在薪酬上体现出这一差别。所以，工作起来没有了以前的那种干劲，后来便辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到了问题的严重性，经过对公司的内部管理深入了解和诊断，发现出公司在薪酬系统上，而且关键的技术主干力量的薪酬水平较市场价明显偏低，对外缺乏竞争力，公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有的薪金制度进行调整，制定了与企业战略和组织构架像匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展才得到进一步的好转。
美国哈夫大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来，所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到起生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励管理这更容易控制，而且也交易衡量其效果，在企业管理中真正能发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工双赢的目的。该公司从成立到后来薪资制度的改革，公司走出了低谷，在短短的两年期间，公司的业务增长了110%。综上所述，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬管理却是一个非常重要最容易被管理中运用的激励方法，企业管理中必须准确合理使用薪酬这一激励措施。科学的薪酬激励制度在企业管理和运营中发挥着不可估量的作用。
2.关怀激励
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。企业的生产经营活动不仅仅是高精设备和高新技术的组合，更是人有意识有目的的实践活动。因此只有把劳动对象和劳动手段同人这最活跃、最基本的生产要素相结合，才会变成现实的生产力，才能使企业的生产经营活动得到持续的发展，才能顺利地实现企业的生产目标。
四、激励形式与企业管理相结合
（一）、实行差别激励的原则
为了提高员工工作的积极性，企业要根据员工不同的类型和特征制定激励制度。在制定激励机制时一定要因人而异，充分尊重个体差异。例如摘要：女性对报酬更为看重，讲求实际，而男性更注重企业和自身职业规划的发展；
较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历较低的人注重基本需求的满足，因而激励要因人而异，实行差别激励的原则。
（二）、奖惩适度的原则
奖励过重会使员工产生骄傲的情绪，失去进一步前进的动力，或者互相攀比，互相封闭，恶性竞争；
奖励过轻，不痛不痒，起不到激励效果，员工也失去喜好，或认为领导不重视，有点轻视自己。惩罚过重会让员工感到不公平，产生怠工或破坏的情绪，甚至报复公司，失去应有的认同感和归属感；
惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，放松警惕，会重蹈覆辙。
（三）、坚持公平的原则
公平性是企业管理的重要原则之一。一个人对他所得的报酬是否满意，不只是看绝对值，更重要的是他们会把付出的价值进行社会比较和历史比较，不公的待遇，会使员工产生消极的情绪，影响工作效率，危害公司的利益。管理者在处理员工新问题时，一定要大公无私，不抱任何偏见或喜好，不能有任何不公的言语和行为。每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，对取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；
对犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。假如做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。不然，你的奖罚办法会适得其反。
（四）、恒正避错原则
管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的探究，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为摘要：奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；
奖励忠诚者而不是跳槽者；
奖励承担风险而不是回避风险的行为；
奖励果断的行动而不是光说不练的行为；
奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；
奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
奖励彻底解决新问题，而不是只图眼前利益的行动；
奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；
奖励团结合作而不是互相对抗，奖励是企业管理的催化剂，合理的运用，使员工的积极性达到最大化。
（五）、“物”“质”结合原则
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工的积极性。它是我国企业用得较普遍的一种主要的激励模式。但在实践中，不少单位物质激励是不少，但未见到“一激就发”的局面，职工的积极性也不高，贻误单位的发展。例如：有些企业实行平均主义，却抹杀了员工的积极性，还是“大锅饭”，职工干多干少奖励一样。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，企业单用物质激励不一定能起功能，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。
五、激励“心”的注重
激励是一个持续反复的过程，是一个有多种复杂的内在、外在因素交织起来的持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的及时过程。运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的前提。为使激励取得效果，在采取激励办法时应注重“心”的问题：
1、激励员工要注重机会均等，创造公平竞争的环境；
2、激励要把握最佳时机；
3、激励要有足够力度；
4、激励要公平准确、奖罚分明；
5、构造员工收入分配的合理落差。
6、激励要及时，不能都等到年终再奖励。
7、激励程度要和贡献相当。
8、激励的方式方法要变化，不能年年老套
9、激励不要过于频繁。
六、结束语
激励是管理，更是艺术。激励给人以行为的动力，激发人的动机，诱发人的行为，指向特定的目标。激励贯穿于企业管理的全过程，激励应得到企业全体员工的响应，对员工的行为进行激励，对员工的心理因素进行研究，制造各个诱因，诱发员工贡献自己的时间、经历，使员工的行为方向、质量、强度作出合理的反应。激励更是一种力量，使员工充分发挥出他们的内在潜能，共同实现企业的目标，科学的激励机制需要在企业管理过程中不断的创新。
参考文献：
1、俞文钊，《管理心理学》
兰州甘肃人民出版社，2001
2、王小艳《如何进行员工激励》
北京大学出版社 2004.8
3、郑国铎《企业激励论》
经济管理出版社 2002.5
4、罗锐韧：《人力资源管理》
红旗出版社，2007.10
5、孙彤：《组织行为学》
高等教育出版社，2008.8
6、田玉兰 《管理学基础》
北京交通大学出版社 2007.7
致 谢
本文是在岳阳市长江成人教育学 老师的悉心指导和热情关怀下完成的，老师在本科学习期间给于了无微不至的关怀和教导。老师渊博的学术知识，以及严谨的教学态度，刻录专研的学习精神等，是我们每一位在校学子值得学习和借鉴的，谨向老师表示学生最真挚的谢意！
