序 言 强化战略管理，从更高层次把握发展方向，是自2002年以来油田上下着力探索的一项重大任务。经过三年多的尝试，基本上形成了以理念为引导,以发展战略为核心,以机制和制度为保障,以流程和执行力为支撑,以企业文化为底蕴,完整闭合、良好运作的战略体系,油田整体上已步入以战略引领发展的轨道。
油田战略管理的思路、框架和措施，得到了集团公司的高度关注和充分肯定，也得到了油田广大干部职工的一致认同。在战略总体框架下,各单位准确把握业务定位,认真谋划符合自身实际的发展思路，创新开展工作，取得了突出业绩。
三年的实践充分证明，局党委、勘探局、分公司推行战略管理的方向是正确的，所制定的发展思路、目标和措施是符合油田发展需要的，推行的一系列改革和创新措施是成功的，是符合广大职工家属根本利益的。
为适应内外形势进一步变化的需要，推进油田加快发展，勘探局、分公司按照“规划三年，展望五年”的工作思路，编制了《****今后三年及“十一五”发展战略纲要（草案）》。
《纲要》客观地总结了“十五”后三年发展战略取得的主要成效，系统地分析了油田面临的形势，围绕加快发展和构建和谐矿区，描绘(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.网络.com查看)了今后三年及“十一五”期间油田的发展方向和目标，明确了各项战略工作的重点，是油田今后三年及“十一五”期间发展的纲领性文件。
第一章 “十五”后三年发展战略取得的主要成效 回首过去的三年，是油田上下风雨同舟、患难与共、苦干实干、开拓进取的三年，是广大职工思想观念发生明显变化、队伍素质不断提升、战斗力不断增强的三年，是企业效益逐年提高、勘探开发核心业务稳定发展、市场创收持续快速增长、各项改革不断深化的三年。“十五”后三年取得的主要成效有：
一、油气资源战略目标圆满实现 ㈠ 老区勘探取得进展，新区勘探领域得到拓宽。三年累计新增探明石油地质储量3635万吨，完成战略目标的100.97%。在国内取得了塔里木盆地孔雀河和“两北”区块、望江-潜山、三江盆地的勘探权，在尼日利亚取得了OML64/66区块的勘探操作权。
㈡ 老区原油实现稳产，海外份额油突破在即。累计生产原油561.3万吨，实现了186万吨以上三年硬稳定。新建产能118.3万吨，完成战略目标的100.97%。老油田技术改造恢复产能25.71万吨，动用新储量和老油田综合调整累积增加可采储量593.8万吨，阶段储采比1.06，实现了全油田储采比10以上稳定，为油田持续稳定发展奠定了一定的基础。尼日利亚STUBB CREEK边际油田的开发操作，为“十一五”期间分享海外油气资源奠定了物质基础。
二、外创市场取得明显突破 ㈠ 外创市场“以外补内”初见成效。石油工程单位累计实现对外创收14亿元，完成战略目标的148%，创收额由2002年的2.03亿元增加到2005年的6亿元以上，年均增长在40%以上，占总收入的比重从20.9%提高到了37%以上。
㈡ 市场范围进一步拓宽，形成钻测录、物探、油建、设计、采油生产、井下作业、后勤服务等多领域、多国家、多地区进入的市场开拓格局。石油工程单位目前共有63支队伍、1786人分布在国内16个省区和５个国家的54个市场，完成外部市场队伍目标的153.66%。第二采油厂成功开拓了中石化西北分公司塔河油田油气开采市场，涧河社区进入了尼日利亚后勤服务市场。
㈢ 队伍素质进一步提高，已基本适应外部市场竞争要求。队伍装备水平大幅度提高，钻、测、录、井下作业、物探、油建等单位设备的新度系数由0.35提高到0.51；
共有106支队伍通过集团公司资质认证，其中甲级队42支、乙级队52支，分别为规划目标的184%和113%。
三、人力资源开发的支撑作用初步显现 ㈠ 总量富余、冗员过多的矛盾基本得到缓解。油田用工总量由2002年的38512人（全民工28469人），精简到目前的26978人（全民工23729人）。
㈡ 薪酬激励作用初步显现。以建立岗效工资制为重点，形成了“上岗靠竞争、竞争凭能力、工资自己挣、收入看贡献”的新分配观念。通过公开竞聘，竞争上岗，2042人从机关和后勤单位调整到科研生产一线。
㈢ 初步形成了操作、技术、管理“三支队伍”。高级技术工人比重提高了8.9%，中层管理人员的年龄结构和文化水平得到较大改善，平均年龄降低3.5岁，普通大学本科以上学历人员比例提高11%，同时还分类分层次选拔建立了集团公司级、局级和厂处级专家队伍。
四、管理创新取得较好进展 ㈠ 结构调整、主辅分离和改制分流工作成效显著。
通过内部专业化重组和井下作业队伍整合分离等工作，勘探局、分公司核心业务和主营业务逐步突出。
积极开展压扁管理层工作，实现了分公司会计核算层次的上移，在新庄油田进行了油公司模式试点。油田管理人员进一步精简压缩，中层管理人员、科级人员和管理人员总数分别压缩了26.70％、10.03%和25.44%。围绕建立精干高效管理机关的目标，对局、分公司机关进行了改革调整，定员、处室、科室、科级干部分别压缩了27%、7%、13.8%和11.6%。
努力实施主辅分离、移交办社会和改制分流。完成了中小学和公安局等企业办社会的移交工作，移交人员1958人；
完成了南阳石油机械厂等21家企业的改制分流工作，累计分流人员4785人。发展观念、市场观念和竞争意识已深入改制企业职工的心中，改制企业正焕发出蓬勃向上的生机和活力。
㈡“五大机制”初步形成。推行A管理模式，规范管理秩序和经营行为，初步建立了科学合理的决策机制；
实施投资回报制度，优化投资结构，初步建立了有效的发展机制；
以魏178井大讨论为契机，对建立高效的生产运行机制进行了积极的探索；
深化分配制度改革，初步建立了长效激励机制；
完善了效能监察和责任审计体系，强化事前、事中和事后监督，监督约束机制框架基本形成。全面修订完善了企业管理基本制度，在分公司全面实施了内控制度，使油田管理进一步纳入了制度化、规范化的轨道。
㈢ 管理手段得到改善。以建立“数字油田”为目标，建设完成了办公自动化和ERP系统。
五、企业文化建设初见成效 ㈠ 总结了油田长期发展过程中形成的先进文化，提炼了“敬业务实，追求卓越”的企业精神，确立了包括经营宗旨、经营理念、团队精神、工作作风、员工标准等在内的油田文化的基本内容，形成了油田文化建设的基本框架。作为企业文化内容之一的HSE安全文化建设取得了巨大成效，得到了集团公司和社会各界的广泛关注和肯定。
㈡ 通过编印下发《河南油田企业文化手册》和《河南油田员工手册》，推广《河南油田之歌》，在报纸、电视、互联网等媒体开办企业文化专题，设立企业文化标语牌等措施，加强了企业文化的宣传普及，使职工观念进一步得到更新。
㈢ 加强社区文化和广场文化建设，开展了丰富多彩的群众性文体活动，在宣传企业文化和丰富油田职工家属业余生活的同时，极大地增强了油田的凝聚力。
六、科技进一步取得新突破。三年累计申请专利51件，授权专利34件，获得科技进步奖359项，其中国家级1项，集团公司级19项。攻克和解决了一批制约油田增储上产的技术难题，科技增油31.2万吨，增效4.1亿元，投入产出比达到1:4.6。
七、油田整体经济效益明显提高。“五大战略”的顺利实施，确保了油田整体效益目标的实现。分公司效益逐年提高，各项成本均控制在总部调整指标之内，三年累计实现利润超过30亿元，2005年预计实现利润19亿元；
勘探局亏损总额从2002年的13000万元降低到2005年的4200万元。
八、矿区面貌发展较大变化，职工收入水平大幅度提高。在企业发展、效益提高的同时，完成了大庆小区、泰山小区等一批住宅小区的建设，配套完善了道路和基础设施等一批建设项目，矿区面貌发生显著变化。增加在职职工工资，增发离退休人员企业补贴，关心弱势群体，妥善处理“协解”人员、内退职工和退岗家属工提出的一些实际问题，开展多种形式的扶贫助困活动，职工家属的生活水平整体上得到较大改善。在企业快速发展，改革稳步推进的同时，保持了矿区大局的基本稳定。
第二章 今后三年及“十一五”发展目标 一、指导思想 坚持以科学发展观统领全局，抓住机遇，扬长避短，以油气资源和市场开拓为核心，夯实发展基础；
以人为本，转变观念，完善体制机制，加快科技进步，为发展提供强力的人力、财力、物力、技术、体制机制和文化保障；
正确处理改革、发展和稳定之间的关系，实现矿区经济的全面协调可持续发展。
二、今后三年的发展目标 实现“三个确保，三个突破、三个增长”: “三个确保”：确保老区每年新增探明石油地质储量800万吨。三年2400万吨。力争实现塔里木河南探区突破，三年探明储量4000万吨。确保完成集团公司下达的经营考核指标。确保安全生产和企业大局稳定。
“三个突破”：分享国际石油资源取得新突破。海外油田三年累计产油240万吨、份额油72万吨。科技创新取得新突破。三年累计科技增效6亿元，科技回报率1:5以上。企业文化建设取得新突破。学习型组织建设和人文企业建设不断完善，企业形象不断提升，发展环境日益和谐，核心竞争力和持续发展能力日前增强。
“三个增长”：油气产量稳定增长。三年累计生产原油600万吨。到2008年，油气产量达到210万吨以上，其中海外油田份额油达到36万吨以上。对外创收持续快速增长。三年累计创收30亿元以上。到2008年，外部创收达到12亿元以上。职工收入不断增长。在发展生产、提高效益的基础上，努力提高职工生活水平。
三、2010年远景目标 到2010年，油气产量达到250万吨; 对外创收达到20亿元以上；
经济总量达到100亿元。
第三章 五大战略 一、油气资源战略 ㈠ 油气资源勘探。继续按照“战略展开、战略突破和战略准备”的部署层次开展工作，深化老区勘探和滚动勘探，为老区原油产量基本稳产提供资源保障；
加快新区和海外勘探，为油田稳产增产做好资源接替。
战略展开地区是:泌阳凹陷北部斜坡带、南部陡坡带；
南阳凹陷张店－白秋断鼻构造带；
焉耆盆地宝浪、本部图构造带翼部和四十里城斜坡区、博南含油区块；
尼日利亚OML64/66区块。
战略突破地区是:泌阳凹陷深凹区深层系、毕店含油区块；
南阳凹陷东庄－北马庄构造带；
焉耆盆地霍拉山前推覆构造带、种马场构造带和南部凹陷。
战略准备地区是: 河南外围盆地、塔里木河南探区、三江--敦化盆地、望江—潜山盆地。
勘探重点是：
1、继续坚持泌阳、南阳凹陷和焉耆盆地深化勘探，重点增储区带为泌阳南部陡坡带和北部斜坡带的王集-柴庄地区，确保老区年新增探明石油地储量800万吨，三年累计探明2400万吨。
2、力争实现塔里木河南探区的重大突破，三年探明储量4000万吨。
3、力争取得三江盆地、望江—潜山盆地的勘探突破，拿到控制储量1500万吨，预测储量2100万吨。
4、加快尼日利亚OML64/66区块勘探步伐，为海外原油上产、增产提供物质基础。
㈡ 油气资源开发。深化老区地质和工艺技术研究，优化方案部署，实施勘探开发一体化，超前介入，提高资源利用程度，增加可采储量，控制油田老区递减；
紧跟新区勘探步伐，筹划原油产量的潜在接替；
加快海外油田开发步伐，为油田稳产提供现实接替。工作重点是：
1、深化地质综合研究，加强老区滚动勘探开发一体化力度，提高探明储量的动用程度。三年累计动用储量1644万吨，新建产能76.3万吨，生产原油528万吨。
2、改善稀油老油田注水和产液结构，提高水驱采收率。东部稀油老油田含水上升率控制在0.5以下，采收率提高2-3%，总递减控制在3—4%。
3、进一步完善高温聚合物驱配套技术，形成三采区块的产量接替，三年安排4个接替区块，接替储量2308万吨，聚驱覆盖储量1446万吨。
4、继续加大老油田综合治理、技术改造力度，三年恢复水驱控制储量1337万吨，恢复动用储量960万吨，恢复可采储量270万吨，恢复产能43万吨。
5、加快尼日利亚勘探开发前期工作节奏，尽快形成产能，三年累计产油240万吨，获得份额油72万吨。到2008年总产量达到120万吨以上，份额油达到36万吨以上。
二、市场开拓战略 坚持效益优先原则，树立“依靠油田内部,而不依赖油田内部”的理念，抓住机遇，发展特色，打造名牌，创新组织管理，形成多专业整体创市场的局面，保持外部收入快速增长势头，实现外部市场份额的新扩张和外创市场效益的新提高。
㈠ 市场开拓目标。三年创收30亿元，到2008年创收达到12亿元以上。其中，石油工程技术服务专业3年创收25亿元，到2008年创收达到10亿元；
其他专业3年创收5亿元，到2008年创收达到2亿元以上。国内市场的平均利润率达到8%以上，力争10%，海外达到15-20%。
㈡ 市场定位 1、石油工程技术服务单位。扩大现有的西北新区、华北鄂尔多斯、东北勘探、南方管道和海外等五个重点市场份额，切实提高创收效益。密切关注中石化、中石油、延长油矿、国内油气管道建设和海外勘探开发等方面的市场动态，争取进一步拓宽市场。在市场拓展的业务领域上，钻井、物探、工程设计和建设要再攀新高，测井、录井、井下作业要有更大突破。
2、油气生产单位。巩固和扩大西北局塔河油田开发市场，积极进入原新星公司和延长油矿等其他油气开采市场，力争取得大突破。
3、炼油化工单位。走精细化工发展之路，持续提高深加工产品与燃料型产品销售收入比，加强产品营销，巩固和扩大蜡产品市场。
4、科研单位。以为油田内部生产提供科技支撑为核心，适时合理地开拓外部科技服务市场。
5、通信公司。立足油田，扩大外联，拓宽市场；
稳定发展和争取油区及周边电话业务；
发挥油田信息资源优势，拓展民用互联网和增值业务。
6、社区和其他后勤服务单位。在确保内部服务质量的基础上，涧河社区重点拓展海外后勤服务市场。双河、五一社区及其他后勤服务单位，在服务好油田生产和矿区居民生活的同时，发挥自身特长，组织本单位富余人员，采用向生产单位制输出劳务、自行组织创市场等多种方式，盘活人力资源潜力；
利用本单位闲置装备和场地，盘活资产潜力，增加创收手段，对外创收要达新水平，以有效化解经费不足的矛盾。
㈢ 市场开拓工作重点 1、树立效益意识和风险意识，坚持“三个统一”，做到“三不进入”。“三个统一”，即外创市场的规模与效益的统一、速度与效益的统一、增收与增效的统一。“三不进入”，即没有效益的市场不进入、有效益但信誉不好的市场不进入、有效益但资金回收困难的市场不进入。
2、采取灵活的市场策略。以增加盈利能力为目标，提高已占有市场的获利能力；
以快速占领市场为目标，适当降低利润率和获利能力，开辟新的市场领域；
以与国际上大石油公司直接合作为手段，立足尼日利亚油气勘探开发项目，提高国际市场的盈利能力。
3、创新队伍和人员配置方式。建立以骨干人才为主的基本队伍架构，推进一般操作和一般管理岗位用工的市场化和社会化，适应市场需要，增进队伍和人员配置的弹性。允许外拓市场单位根据市场需要，按程序灵活增设岗位和增加编制。逐步推行项目全员聘用制，面向全油田选用人才。
4、加强外部市场开拓管理。加强市场开拓管理机构力量，形成上、中、下三个层次统一协调的市场开拓格局。油田市场开拓主管部门负责市场开拓的整体(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.网络.com查看)组织协调，加强外部市场的研究，定期发布市场信息，为领导决策提供依据，为外创单位市场提供指导和服务；
二级单位负责具体的市场开拓运作，加强市场信息的收集、分析和反馈；
项目部负责本业务市场开拓和项目的运行。进一步加强外创市场队伍的安全、设备、资金的管理与监控，实现经济、安全、高效创市场。
5、发展技术和更新装备。扬长避短、发挥比较优势，以特色技术和优质服务打造河南油田的外部市场品牌。适应市场需要变化，加快装备更新步伐，挖掘现有装备潜力，合理确定装备配置结构，有步骤地提高队伍装备水平，增加装备总量，形成适应不同市场需求的梯级装备结构，提高队伍的创收能力、获利能力和竞争能力。
6、完善外创市场激励政策。对外创市场单位在物资采购、资金拨付、局级管理费收取、市场开发费用列支、设备更新改造等方面继续提供政策支持和保障。对油田内外单位和人员提供外部市场开发信息可按利润情况予以相应物质奖励。允许各单位在外创市场过程中，引进急缺人才，自行确定薪酬标准。
三、人力资源开发战略 以解决结构性矛盾、内部流动不畅和人工成本过高等问题为重点，挖掘内部人力资源潜力，建立内部动态流动机制。按需施培，建立符合油田发展需要的人才队伍，为油气资源和市场开拓战略的实施提供人力资源保障。重点是：
1、盘活内部人力资源。一是强化按需设岗，建立科学的岗位管理体系，合理调整队伍结构和组织结构，通过竞争上岗，使富余人员显性化；
二是通过薪酬分配的调节作用、推行项目管理、探索和实施鼓励人员流动的优惠政策、逐步建立低水平的养人机制等多种措施，建立起机关、后勤单位富余人员向生产和创效单位流动的新机制。
2、以提高经济效益为目标，切实降低人工成本。建立油田内部人才劳动力市场，通过市场化运作合理配置各类人力资源，降低人工成本；
推进用工的社会化，置换出高成本人员走出油田，创收增效。
3、强化按需施培，实施培训的全过程管理。根据油田发展需要，科学分析培训需求，合理制定培训计划，务实设计培训课程,规范培训过程,严格培训效果评估，努力转化培训成果，重点监控培训流程的关键质量控制点，提高培训的针对性和有效性。
四、管理创新战略 适应油田发展和市场竞争需要，建立集中管理、授权有度的新型管理体制, 为油气资源战略和市场开拓战略提供体制保障；
大力推进结构调整，持续实施改制分流、专业化重组、关停并撤、压扁管理层和社区改革等工作，进一步突出油田的核心业务和主营业务；
围绕建立“五大机制”，完善油田内部管理制度体系，规范和加强专业管理。
㈠ 适应集团公司集中决策、分级管理体制的要求，构建起集中决策、授权有度、运转畅通的管理体制框架。
1、体制框架 油田分公司作为一级成本控制中心，按照现代企业制度和股份公司内控制度的要求规范运作。下属单位是二级成本控制主体，负责完成分公司下达的年度经营管理指标。分公司对油气生产单位以建立“油公司”体制为目标，逐步实现“分公司-采油厂-作业区”三级管理；
在油气资源领域实施勘探开发一体化管理，在科研单位推行项目化管理。
勘探局是一级利润中心和一级成本控制中心，实行“两级法人、三级管理”。钻井、测井、录井、物探、水电等单位是模拟利润主体，负责完成局下达的年度利润指标，局对其按分公司模式管理。油建、设计等单位是二级法人、二级利润主体，勘探局以出资额为限依法行使权利、承担义务。后勤服务单位是二级成本控制主体，负责完成局下达的服务任务和成本控制目标。
按照责权对等的原则，局、分公司对二级单位合理授权。在油田整体战略部署、规划及年度实施计划的指导下，二级单位组织编制和实施本单位规划、计划，在授权范围内，拥有人、财、物、生产、供应、销售等自主权，依法、依规自主经营。
㈡ 大力推进结构调整，进一步精干核心和主营业务。
1、充分利用国家的优惠政策，加快工作节奏，推动改制分流工作的进一步深入，力争到2008年完成全部改制分流工作。
2、配合集团公司整体改革步伐，对石油工程技术服务专业队伍实施专业化重组。严格定编定员，进一步精干通信队伍，提高自立生存能力。
3、创新社区服务管理模式。推进水、电、气、暖的收费改革，实现应收尽收、应得尽得；
对政府公共服务类职能实行费用定额管理，严格定编定员，控制费用。
4、适应油田结构调整和改制分流的需要，加快两级机关的改革，强化决策、管理、协调职能，下移一般性操作职能，进一步压扁层次，精简人员。
5、加快出台“无产品、无市场、无效益”，经营困难的油田自办企业关停并撤的政策研究，力争到2008年完成全部关停并撤工作。
㈢ 进一步完善“五大机制”，全面推行内控制度，实现管理的制度化、规范化、流程化。
一是进一步完善决策程序，明确决策范围，规范决策流程。继续实施A管理模式，严格授权管理；
发挥机关职能部门的决策参谋职能，为决策提供信息和依据。
二是创新生产运行机制，以提高生产效率为目标，对生产运行组织实行流程化管理，强化流程的节点控制，严格考核，带动油田勘探开发生产建设各环节效率的整体提高，以集中更多的队伍和人员走出油田，创收增效。
三是树立科学的发展观，以提高发展速度，努力增加油田经济总量为目标，集中资金发展核心业务和主营业务，依靠科技进步，发展核心技术，进一步提高油田的核心竞争能力和可持续发展能力。
四是进一步深化内部分配制度改革，强化按需激励，建立满足不同层次需要的长效激励机制，充分调动各级各类人才的积极性、创造性，留住关键技术、管理和操作人才。
五是围绕油田发展的主题，革除制约资源和市场开拓战略实施的旧观念，完善审计、效能监察等监督约束机制，加强相互沟通和信息交流，为“五大战略”的实施提供切实保障。
六是完善企业管理基本制度，全面建立油田内控制度体系，真正做到授权有度、风险受控、操作规范，促进管理水平和经济效益不断提高。
㈣ 强化预算、资金、投资和成本管理。
1、实施全面预算管理。把好预算编制、调整、月度执行和监控关，实现全员、全过程、全要素预算管理。
2、进一步加强资金的集中管理。强化制度管理，确保资金安全；
强化计划管理，确保预算内生产经营活动的正常开展，确保资金向生产单位和创效单位流动；
强化结算中心内部调剂作用，提高资金使用效益；
强化外埠资金管理，并建立风险控制机制和责任追究制度，确保资金安全。
3、坚持以效益为中心，调整投资方向，优化投资项目。突出油田勘探开发核心业务，加大勘探开发建设投资在总投资中的比重，提高勘探(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.网络.com查看)投资效益；
突出提高核心竞争能力，加快石油工程技术服务单位外创市场装备的更新步伐，促进国内外市场的开拓；
突出促进产业结构调整，重点培养技术含量高、市场竞争能力强、效益好的项目，限制一般项目；
突出降低综合运营成本，重点抓好节能降耗项目，确保安全项目。
4、加大降本减费力度。抓好决策环节,从源头控制成本; 抓好管理环节，探索和实施新的管理模式，实现管理创新控成本；
抓好科技进步环节，依靠技术进步节能降耗；
抓好物资采购管理环节，降低采供成本；
抓好优化运行环节，控制关键成本要素。
㈤ 完善经营考核政策。一是建立科学、合理的生产经营指标考核体系，提高指标的准确度，根据资产质量和创效能力，按业务性质核(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.网络.com查看)定指标。二是完善效绩考核兑现政策，正确反映各种队伍对油田发展的不同贡献，加大激励力度，按经营业绩兑现效绩工资，上不封顶，下不保底。三是规范对中层管理人员的激励政策，加大其收入与单位经营业绩挂钩力度，推行年薪制与任期目标全面考核制，试行中长期激励。
㈥ 以提高队伍素质和市场竞争力为目标，切实改进和加强“三基工作”，夯实企业管理基础。改进“三基工作”的方法，最大限度地调动基层单位的积极性；
精简合并报表、资料、制度和台帐，建立基层管理工作评价体系，规范对基层的检查项目，切实减轻基层负担，实现基层管理工作的简约化高效运行。
